在製造業當中，任何行業控製成本往往與賺取利潤有共同的目的，並且有時候管控好成本的控製比產品的實（shí）際利潤更容易實現利益最大化，所以降（jiàng）低（dī）生產成本一直以來都是每個公（gōng）司重要（yào）的運營方法，不過一些企業有（yǒu）時候往往也會在成本控製過程中出（chū）現歪點子，誤（wù）失良機導（dǎo）致功虧一簣，所以在管（guǎn）控成本方麵也有一定的誤區與風險（xiǎn）。

　　而矽膠製品行業當（dāng）中同樣存在這一種現象，隨著行業的競爭（zhēng）不斷的加大（dà），很多矽膠製品廠家開始從源頭材料管控成本，也有些開始從產品質量方麵管控，也（yě）有一些從方法技術（shù）上麵控製成本，不過方（fāng）法隨不（bú）同（tóng）不（bú）過也同樣存在不同（tóng）的問題點，你了解過降（jiàng）低成本的風險嗎？

　　1、采購成本盲目壓價（jià），導致原材料品（pǐn）質下降

　　一些矽膠製品（pǐn）廠家比較追求（qiú）在采購（gòu）環節上成本支出最低，繼而所購進的原材料價廉質次。如果單單（dān）就采購環節而（ér）言，確實做到了成本最優化，但因為質量較差的原材料致使（shǐ）生產環節的成本上（shàng）升、銷售部門的費用的增加、客戶（hù）滿意度降（jiàng）低，將這些問題匯總，就會發現（xiàn）整個價值鏈的成（chéng）本在增大。更有甚者，由於采購價格下降，導（dǎo）致原材料出現（xiàn）以次充（chōng）好現（xiàn）象，引發（fā）品質事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的（de）“沒有錯賣（mài），隻有錯買。”

　　2、將成本優勢片（piàn）麵，認為是單純地降低生產成本（běn）大多數管理人員都會把成本自然而然地理（lǐ）解為生產成本，把降（jiàng）成本局限於生產活動過程，別無他顧。其實，在傳統製造業，生產成本隻（zhī）是總成本的一部分，約（yuē）占50—70%，另有相當大的一部分（fèn）成本產生於技術研發、市場（chǎng）行銷、消費者服務（wù）等領域，而它（tā）們在成本分析中卻（què）常常很少受到重（chóng）視。

　　3、將成本降低視為供應鏈各（gè）環節的成本（běn）均最低供應鏈是圍繞（rào）核心企業，通過（guò）對信息流、物流、資金流的控製，從采購原材料開始，製成中間矽膠產品以及最終產品，最後由銷售（shòu）網絡把產品送到消（xiāo）費者手中，一些管理者認為企業應追求所有環節支出（chū）成本的最小

　　5、供應鏈是企（qǐ）業相互依存的一係列價值（zhí）增（zēng）值活動所構成的一個係統，各環節之間成本相（xiàng）互影響，有時（shí）甚（shèn）至（zhì）此消彼長，因此，應通過各（gè）項供應鏈環節之間的（de）相互協調和最優化帶來成本削減的機會，追求總成本最優化。

　　4、將成本降（jiàng）低理解為，大刀闊斧（fǔ）地削減（jiǎn）機構、精（jīng）簡人（rén）力、減少（shǎo）福利（lì），並以（yǐ）此作為改革魄力的標誌中（zhōng）國企業管理（lǐ）通常比較粗放，資源使用效率較（jiào）低，因（yīn）此，加強成本管（guǎn）理對於企業盈利至關重要。但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計量（liàng）的投（tóu）入產（chǎn）出率（lǜ），而（ér）不是一味提高投入產出係數（shù），也不是一（yī）味壓縮成（chéng）本。但（dàn）讓人遺憾的（de）是，很多企業成本管理卻步入（rù）誤區，特別是在人力成本管理方麵。其結果隻能是逆向淘汰，劣幣驅逐良幣，成為同行的人才培養基地。

　　5、忽略了產（chǎn）品開發、技術研發，對產品成本（běn）的設計的重要影響產品設計往往兼顧市場（chǎng）競爭態（tài）勢（shì）、消費者需求、工廠生產能力、原材料成本等方麵（miàn）的（de）影響，一旦成品定型（xíng），它的（de）60%的成本就被（bèi）鎖定，具體運作上隻能通過提升效率和投入產出（chū）比來降低成本，效果相當有限。因（yīn）此，企業（yè）應將（jiāng）研發成本作為供應鏈成本降低的首要一環，從原材（cái）料的容易獲得、生產工（gōng）藝的成熟、生產效率（lǜ）的穩定、產品配送的（de）便利等方麵綜合考慮設計成本（běn），全麵兼顧，使企業成本領先戰略贏在起跑線。

　　6、缺乏動態、全麵分（fèn）析成本的（de）視角與規劃企業可（kě）通過動態分析成本，預測價值活動的成本驅動因素可能發生的變化，並迅（xùn）速采取相（xiàng）應的行（háng）動使自己處於成本優勢的地位。保證成本優勢（shì）的持久性，防止競爭者模仿，取決於降低成本的多種（zhǒng）因素的共（gòng）同作（zuò）用，產（chǎn）品（pǐn）規模、優勢的係（xì）統性、專有技術成本比其他成本驅動因素更具有持久性。通過多個價（jià）值鏈環節的相互作用而取得的競爭優勢（shì），可以使競爭者難以模仿，使企業保持持久的成本優勢，因此，判斷成（chéng）本降（jiàng）低的效（xiào）果（guǒ）不能僅（jǐn）局限某個時間節點（diǎn）。

　　7、成本降低因素的相互矛盾、交叉影響企業在降（jiàng）低成本時，因為缺乏整體規劃、事前規劃，往往導致以相互矛盾（dùn）的方式來降低不同環節的成本。他們試圖增加市（shì）場占有率，從規模經濟中（zhōng）獲益，卻生產了多種多樣規（guī）格的產品，結果（guǒ）反而增加了（le）管理成本，降低了規模效應。他們（men）將工廠設在靠近消費者的地方以節省運輸費用，卻（què）因產量分散而導致生產成本（běn）反而增加。中國是製造（zào）業大（dà）國，關於（yú）“中國製（zhì）造”的話題自然經久不息。

　　目前，高端（duān）製造（zào）業得到（dào）國（guó）家政策傾斜，依托自身工業基（jī）礎，可（kě）以說後勁十（shí）足，增長迅（xùn）速。而中低端製造業缺乏技術、品牌和市場地位，在競爭中隨波逐流，艱難求生，且中低端製造業恰恰是我國製（zhì）造業的主體，他們在技術創新、產業升級尚無大的突破的前提下，如何立足自身優勢（shì），避開短板，通過高效資（zī）源（yuán）整合，從競爭中突圍，並透過成本良性下降，贏得競爭利潤，從而為（wéi）下一（yī）步發展創造機會，則是大家共同關注與解決（jué）的問題。